平衡创新、承诺和反馈循环,第1部分:高创新产品


我的许多客户都试图在敏捷方法中使用短反馈循环。这一愿望与管理层对更长期承诺的渴望相撞。这种连续体可能会帮助他们思考自己对承诺和创新的需求。

对产品创新和变革的迫切需求

对产品创新和变革的需求越大,反馈环路就需要越短。管理层要求团队提供更大的承诺是没有用的,比如“这个特性集需要多长时间?”至少出于这些原因:

  • 评估的行为占用了做工作和获得反馈的时间。
  • 功能集将会更改。任何估计都不能反映工作的实际情况。
  • 我们的承诺是实验,而不是计划。

组织需要的变化越多,团队就越需要在小实验、小故事、小交付中工作。

还有,管理必须接受这样一个事实:如果特性团队没有预先做一些分析和学习(不是很多,而是一些),团队将在进行过程中重构/重新分析/重新设计,所有这些都可能比经理们希望的花费更多的时间。如果团队应该制作原型并丢弃,那么团队可能不需要重构/重新分析/重新设计,而不需要在真正编写代码和测试时做什么。

对创新和改变故事排名的需求越高,迭代必须越短,或者对流量的需求越大。(我在“Create Your Successful Agile Project.“你可能还会喜欢When Should You Move from Iterations to Flow?“)

如果您需要比迭代持续时间更频繁地更改待办事项,请停止使用迭代。使用流。

当产品需要大量创新和改变时,管理层不需要估计。相反,团队需要以实验的形式创造非常小的故事。(请参阅“What’s Minimum: Thinking About Minimum Viable Experiments“了解更多细节。)团队从创建实验到收到反馈需要非常短的反馈循环。PO需要与团队坐在一起。团队可能需要与客户坐在一起(或拜访),以尽可能快地获得反馈。”

更改承诺

许多团队都在做高度创新的项目。不幸的是,他们没有意识到他们需要更快的反馈。他们对待高创新的工作就像对待中等创新或低创新一样。管理层认为要求团队承诺特性和评估是可以的。

管理层(产品管理和利益相关者)应该要求的是至少每天甚至更频繁地进行演示。当管理层看到产品方向时,他们会说,“别做这个,继续做那个。”

当每个人都计划高创新时,他们就会改变计划。评估并不“太长”,或者团队没有“足够快”交付。取而代之的是,组织的整个相关部分改变了他们对自己承诺的事情的思考方式。

由于这些反馈,每个人都承诺快速反馈和快速决策,而不是承诺执行计划。

下一个帖子将是关于适度创新的。