敏捷经济学:宏伟的妄想


每个人都在谈论扩展敏捷。对于SAFe,LeSS和其他的认证似乎已经成为了主流。

但这不全是关于认证的,对吧?让我们来探讨一下缩放的需求是从哪里来的,以及我们在缩放时遇到的问题。无需认证。

139350[1]为什么是规模?

规模化的需求从何而来?它来自大公司(有大预算,可以支付证书。但我离题了)。大公司有大项目,有多个团队,几十人,几百人在做。

从经济角度来说,这意味着成本越来越高,而且由于延迟发货而导致收入的延迟。对市场变化的反应缓慢,这再次损害了公司的利润。

公司病了,他们正在寻找治疗方法。

但有这么神奇的治愈方法吗?

正如我们所知,逻辑与我们做决定的方式有关。但故事和信仰的影响要大得多。

在追求规模的过程中,我们需要明白,在我们的世界里,我们有一些信仰,更不用说迷信了。

  • 有一种已知的治疗团队绩效的方法。它被称为敏捷,它归结为一组过程。
  • 这种疗法管用。
  • 有一种方法可以将敏捷性从团队级别“缩放”到组织级别。
  • 这条路可以教。
  • 升级成本很高,但很值得。

当然,在我们的现实中,这些信念存在着一些问题。

首先,这里有“敏捷”的通用定义。大多数组织都不知道敏捷工作时的样子(或者不工作时的样子,就此而言)。他们所相信的敏捷来自媒体,顾问和专家。(是的,包括我)。有足够的噪音,每个人都在做,所以很明显,它必须工作。

然后是过程。很容易想象如何放大这一过程。但过程与影响之间不存在因果关系。这只是对新程序将带来什么的承诺。事实是,组织变革是一个漫长的过程,以至于任何一个过程有效的“证据”都是轶事,而且都是有背景的。它可以被复制,你很可能会在别的地方结束。

最后,采用scrum的组织(大部分)做得很糟糕。不过,人们相信试点成功了,他们已经为下一步做好了准备。不管一个成功的飞行员的定义是什么样子的,这些飞行员注定会成功。毕竟,你通常都是从最好的,有积极性的人开始试点的。

问题在于,在现实世界中,如果您幸运地在一个团队中成功地实现了一个有助于敏捷性的过程,那么多个团队的复杂性将不会被“仅仅实现一个过程”所消除。如果你是大多数人,你的团队并不是很敏捷,而且放大可能是非常危险的。

因此,我们知道组织为什么想要扩大规模,也知道是什么让他们相信通往成功的道路已经铺就。这是需求部分。当然,有一大堆供应商在卖治疗方法。

是不是意味着规模化就注定失败?不一定。

我们不久将继续讨论缩放问题。